Alles nach dem Vorbild des Militärs
Viele Unternehmen werden immer noch nach dem Vorbild militärischer Einheiten geführt, denn das Militär hat seine Soldaten von jeher in hierarchische Ordnungen gepresst. Die dort angewandten Ideologien, Techniken und Praktiken haben sich schließlich auch unter sehr schwierigen Rahmenbedingungen wie einem Krieg bewährt. Bekanntlich sind beim Militär einige oberste Befehlsgeber für die Definition der Ziele und die Entwicklung der Strategie zuständig, welche dann im weiteren Verlauf der Befehlskette taktisch und operativ umgesetzt werden. Jeder hat fest vorgegebene Vorgesetzte / Untergebene und jeder verhält sich analog seiner zugedachten Funktion. „Fehlfunktionen“ oder gar Befehlsverweigerungen werden (drakonisch) bestraft, um ein Drohpotenzial zur Aufrechterhaltung von Ordnung und Moral vorzuhalten. Auf diese Weise „motiviert“ sollen Soldaten widerspruchslos alles erledigen, was man ihnen diktiert.
Und wie verhält es sich in so manchem Unternehmen? Auch dort existieren ein für Ziele und Strategie zuständiges Management sowie eine Befehlskette über diverse Abteilungen und (viele) hierarchische Ebenen in unterschiedlichen Organisationsformen. Je nach angewandten Führungsgrundsätzen sind die Steuerungs-, Incentivierungs- und Motivationsinstrumente unterschiedlich.
Der Wandel auf dem Arbeitsmarkt
Während Soldaten früher zwangsrekrutiert wurden und Berufssoldaten einschlägige vertragliche Verpflichtungen eingehen, sind auch die Arbeitsverträge der Beteiligten in Unternehmen leicht erklärt: Der Arbeitnehmer verkauft dem Arbeitgeber einen Teil seiner Zeit, innerhalb derer er leistungsbereit und leistungsfähig die ihm zugewiesenen Arbeiten erledigt. Hierfür erhält er eine Vergütung, die er zum Bestreiten seines Lebensunterhaltes benötigt. Fehlverhalten wird unter Berücksichtigung gesetzlicher Rahmenbedingungen entsprechend geahndet, sodass auch hier gezielt Druck aufgebaut und zur Leistungserbringung „motiviert“ werden kann.
Unsere Gesellschaft funktioniert seit Jahrhunderten auf diese Weise und jede Zeit stellte die Unternehmen vor jeweils eigene Herausforderungen. Die derzeitige Herausforderung besteht darin, dass viele Unternehmen kaum noch Bedarf an Arbeitern mit gewöhnlichen Fertig- und Fähigkeiten haben, denn Computer, Roboter und andere digitale Technologien eignen sich diese Fertig- und Fähigkeiten mit außergewöhnlicher Geschwindigkeit an. Dies konstatierten die MIT-Ökonomen Andrew McAfee und Erik Brynjolfsson schon in ihrem Buch "The Second Machine Age". Umso dringender werden aber Mitarbeiter mit außergewöhnlichen Fertig- und Fähigkeiten gesucht. Diese allerdings von sehr vielen Unternehmen, sodass die Top-Fachkräfte in der günstigen Position sind, sich ihren Arbeitgeber aussuchen zu können.
Das geänderte Anforderungsprofil der Arbeitnehmer an Arbeitgeber
Wenn ein Unternehmen im Wertschöpfungsprozess auf die Mitarbeit exzellenter Fachkräfte angewiesen ist, dann empfiehlt es sich, deren Präferenzen zumindest zu kennen, um eine Chance zu bekommen, sich hierauf einzustellen. Die Universität Bamberg stellte auf dem letzten Monster-Symposium im März 2015 hierzu interessante Untersuchungsergebnisse vor.
Auf die Frage, was sich die Kandidaten von einem „perfekten Arbeitgeber“ wünschen, wurden Umfrageergebnisse aus dem Jahr 2004 mit aktuellen aus dem Jahr 2014 verglichen. Die befragte Gruppe bestand aus GenY, GenX sowie Baby Boomers und antworte statistisch nahezu identisch.
Auffällig ist, dass das Gehalt in 2014 bei den ersten 10 Punkten keine Rolle mehr spielt (Platz 12) und die Themen, die auf ein ausbalanciertes Leben einzahlen, an Bedeutung gewonnen haben. Dies führt dazu, dass die alte Formel „Ich gebe dir meine Zeit und du mir dafür Geld“ nicht mehr so funktioniert wie früher, denn die Mitarbeiter haben ebenfalls den Wert von (Lebens-) Zeit erkannt und wollen sich nicht mehr einfach nur „verkaufen“. Dies bringt alte Denkmodelle völlig ins Wanken!
Die Unterteilung in Arbeits- und Freizeit beispielsweise impliziert, dass man während der Arbeitszeit unfrei ist. Oder der vielgehörte Satz „erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ macht deutlich, dass der Nutzer dieser geflügelten Worte die Arbeit eben nicht als Vergnügen einstuft. Manager, die so denken, handeln auch entsprechend und schaffen ein Arbeitsumfeld, welches sich durch Zwänge und Unfreiheit auszeichnet.
Die Frage ist aber, ob dies tatsächlich so nötig oder gar sinnvoll ist? Verständlich, dass jemand, den man (gegen seinen Willen) in einen Krieg schicken möchte, ein enges Führungskorsett benötigt und es ist auch nachvollziehbar, wenn sich solche Führungsmodelle in der Montanindustrie oder in anderen vergleichbaren Arbeitsumfeldern, in denen sich Mitarbeiter mit „gewöhnlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten“ verdingten, ebenfalls bewährt haben, aber wie sind denn die Rahmenbedingungen derzeit? Wir reden über Top-Fachkräfte in einem freien Umfeld, die ihr jeweiliges Leben genießen möchten und für die ihre Arbeit ein wichtiger Inhalt sein soll, aber kein Joch, von dem sie sich nicht befreien können.
Wir benötigen neue Organisationsmodelle
Hierdurch wird es unabdingbar, dass Unternehmen neue Strategien entwickeln, welche ihren Mitarbeitern eine Perspektive auf ein ausgewogenes Leben ermöglichen. Es ist selbstverständlich einzuräumen, dass ein nicht geleiteter Mitarbeiter auch nicht in gewünschter Form zur Wertschöpfung seines Arbeitgebers beitragen wird. Das Überdenken tradierter Führungsmodelle bedeutet aber nicht, dass es zukünftig weder Führung noch Konzept geben soll, sondern vielmehr die Etablierung neuer Steuerungsmechanismen, welche die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter maximieren sollen und sie zudem glücklich oder zumindest zufrieden machen werden.
Dies im Detail zu erklären bedarf sicher deutlich mehr Raum als den Platz für diesen Artikel, aber für eine kleine Inspiration reicht es dennoch. Man stelle sich das Organigramm eines Unternehmens mit seiner Top-down Hierarchie vor und drehe dieses einfach einmal auf den Kopf. In diesem Fall stehen die Kunden ganz oben und direkt danach kommen die Mitarbeiter, die besonders nah an den Kunden sind. Ganz unten ist die Führungscrew. Nun sieht das Organigramm wie ein Baum aus, der sich nach oben hin verästelt, atmet und wächst. Die nunmehr unteren Etagen übernehmen Mentoren- und Coaching-Funktionen und versetzen ihre Mitarbeiter in die Lage, sich bestmöglich zu entfalten. Hierzu zählt auch das Kreieren neuer Ideen und Konzepte, denn wer könnte dies besser als die Menschen, die besonders nah am Markt sind? Neue Kommunikations- und Bezahlsysteme könnten die ehemals „unmündigen“ Mitarbeiter mit hoher Eigenverantwortung in die Prozesse einbinden und deren Potenziale ausschöpfend nutzen. Dies verbessert Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie -bindung. Und dem Unternehmen nützt es hierdurch ebenfalls. Solch eine Organisation käme ohne lähmende Hierarchien und Genehmigungsverfahren aus, die aus großen nur langsame Unternehmen machen.
Der Mitarbeiter entscheidet selbst über die Höhe seines Gehalts
Die für das einzelne Unternehmen anwendbaren Konzepte sind naturgemäß individuell und können Ausprägungen annehmen, die geeignet sind, bisheriges Denken gehörig aufrütteln. Hier sei exemplarisch die Firma Elbdudler genannt, denn dort darf jeder Mitarbeiter sein Gehalt selbst bestimmen. Allerdings sind hieran einige Bedingungen geknüpft, denn die Mitarbeiter müssen sich in Abstimmung überlegen, wie sie zum optimalen Pro-Kopf-Umsatz beitragen können. Dies geht einher mit einer unternehmerischen Denkweise, die regelmäßige Fragen und Antworten zu Themen wie Produktoptimierungen, Projektrentabilität und Kostenmanagement fordert. Der Geschäftsführer ist Förderer und sorgt zudem für absolute Transparenz bezüglich Strategie, Investitionen und Geschäftszahlen inklusive Gehälter.
Solch ein Modell ist bei Konzernen hierzulande kaum vorstellbar, aber viele große amerikanische Unternehmen haben ihre jeweils eigenen Modelle zur optimalen Einbindung ihrer Mitarbeiter bereits erschaffen, denn diese sind schließlich jeweils Wertpositionen, die auch adäquat behandelt werden sollten.
Fachkräfte können es sich vielfach aussuchen
Im Rahmen der bereits zitierten Studie der Universität Bamberg wurde ermittelt, dass bei vielen Mitarbeitern die Bindung zum Arbeitgeber sinkt. Nur noch 57 Prozent der Befragten liegt der Erfolg des Arbeitgebers am Herzen (-19% gg. 2013) und das Engagement jenseits des Arbeitsvertrags liegt bei schlappen 62 Prozent (-4%). Dies betrifft besonders die Generation der Baby Boomers.
„Wenn ich jetzt den Job wechsle …
… finde ich (leicht) einen Job, der meinen Ansprüchen genügt (Hälfte)
… kann ich sogar meinen Traumjob finden (jeder Vierte)
… habe ich höhere Anforderungen an den neuen Arbeitgeber (zwei Drittel)“
sagen die Befragten und weisen darauf hin, dass sich der Markt deutlich zu ihren Gunsten verändert hat. Sie haben es nicht nötig, sich schlecht behandeln zu lassen oder in ihrem beruflichen Umfeld unglücklich zu sein.
Das Management hat es in der Hand
Es ist nicht zu vergessen, dass jeder Mitarbeiter Botschafter seines Arbeitgebers ist, sodass alles, was der einzelne Mitarbeiter von sich gibt, Auswirkungen auf das Unternehmen hat. Das Management kann und sollte verantwortungsvoll steuern, dass die Mitarbeiter in ihrem jeweiligen Umfeld glücklich oder zumindest zufrieden sind, denn nur auf dieser Basis kann Employer Branding funktionieren. Wer mit markigen Werbesprüchen im Markt eine Erwartungshaltung weckt, die dann ob der eigenen alten internen Denke sowieso nicht gehalten werden kann, sorgt nur bei allen Beteiligten für Enttäuschungen.
Da nicht damit zu rechnen ist, dass es alsbald wieder Fachkräfte im Überfluss geben wird, sollte die eigene Organisation alsbald überprüft und mit den eigenen Mitarbeitern eine Strategie für die weitere (gemeinsame) Zukunft entwickelt werden. Denn ohne die richtigen Mitarbeiter an Bord wird es für jedes Unternehmen schwer.
Während Soldaten früher zwangsrekrutiert wurden und Berufssoldaten einschlägige vertragliche Verpflichtungen eingehen, sind auch die Arbeitsverträge der Beteiligten in Unternehmen leicht erklärt: Der Arbeitnehmer verkauft dem Arbeitgeber einen Teil seiner Zeit, innerhalb derer er leistungsbereit und leistungsfähig die ihm zugewiesenen Arbeiten erledigt. Hierfür erhält er eine Vergütung, die er zum Bestreiten seines Lebensunterhaltes benötigt. Fehlverhalten wird unter Berücksichtigung gesetzlicher Rahmenbedingungen entsprechend geahndet, sodass auch hier gezielt Druck aufgebaut und zur Leistungserbringung „motiviert“ werden kann.
Unsere Gesellschaft funktioniert seit Jahrhunderten auf diese Weise und jede Zeit stellte die Unternehmen vor jeweils eigene Herausforderungen. Die derzeitige Herausforderung besteht darin, dass viele Unternehmen kaum noch Bedarf an Arbeitern mit gewöhnlichen Fertig- und Fähigkeiten haben, denn Computer, Roboter und andere digitale Technologien eignen sich diese Fertig- und Fähigkeiten mit außergewöhnlicher Geschwindigkeit an. Dies konstatierten die MIT-Ökonomen Andrew McAfee und Erik Brynjolfsson schon in ihrem Buch "The Second Machine Age". Umso dringender werden aber Mitarbeiter mit außergewöhnlichen Fertig- und Fähigkeiten gesucht. Diese allerdings von sehr vielen Unternehmen, sodass die Top-Fachkräfte in der günstigen Position sind, sich ihren Arbeitgeber aussuchen zu können.
Das geänderte Anforderungsprofil der Arbeitnehmer an Arbeitgeber
Wenn ein Unternehmen im Wertschöpfungsprozess auf die Mitarbeit exzellenter Fachkräfte angewiesen ist, dann empfiehlt es sich, deren Präferenzen zumindest zu kennen, um eine Chance zu bekommen, sich hierauf einzustellen. Die Universität Bamberg stellte auf dem letzten Monster-Symposium im März 2015 hierzu interessante Untersuchungsergebnisse vor.
Auf die Frage, was sich die Kandidaten von einem „perfekten Arbeitgeber“ wünschen, wurden Umfrageergebnisse aus dem Jahr 2004 mit aktuellen aus dem Jahr 2014 verglichen. Die befragte Gruppe bestand aus GenY, GenX sowie Baby Boomers und antworte statistisch nahezu identisch.
Die Unterteilung in Arbeits- und Freizeit beispielsweise impliziert, dass man während der Arbeitszeit unfrei ist. Oder der vielgehörte Satz „erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ macht deutlich, dass der Nutzer dieser geflügelten Worte die Arbeit eben nicht als Vergnügen einstuft. Manager, die so denken, handeln auch entsprechend und schaffen ein Arbeitsumfeld, welches sich durch Zwänge und Unfreiheit auszeichnet.
Die Frage ist aber, ob dies tatsächlich so nötig oder gar sinnvoll ist? Verständlich, dass jemand, den man (gegen seinen Willen) in einen Krieg schicken möchte, ein enges Führungskorsett benötigt und es ist auch nachvollziehbar, wenn sich solche Führungsmodelle in der Montanindustrie oder in anderen vergleichbaren Arbeitsumfeldern, in denen sich Mitarbeiter mit „gewöhnlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten“ verdingten, ebenfalls bewährt haben, aber wie sind denn die Rahmenbedingungen derzeit? Wir reden über Top-Fachkräfte in einem freien Umfeld, die ihr jeweiliges Leben genießen möchten und für die ihre Arbeit ein wichtiger Inhalt sein soll, aber kein Joch, von dem sie sich nicht befreien können.
Wir benötigen neue Organisationsmodelle
Hierdurch wird es unabdingbar, dass Unternehmen neue Strategien entwickeln, welche ihren Mitarbeitern eine Perspektive auf ein ausgewogenes Leben ermöglichen. Es ist selbstverständlich einzuräumen, dass ein nicht geleiteter Mitarbeiter auch nicht in gewünschter Form zur Wertschöpfung seines Arbeitgebers beitragen wird. Das Überdenken tradierter Führungsmodelle bedeutet aber nicht, dass es zukünftig weder Führung noch Konzept geben soll, sondern vielmehr die Etablierung neuer Steuerungsmechanismen, welche die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter maximieren sollen und sie zudem glücklich oder zumindest zufrieden machen werden.
Dies im Detail zu erklären bedarf sicher deutlich mehr Raum als den Platz für diesen Artikel, aber für eine kleine Inspiration reicht es dennoch. Man stelle sich das Organigramm eines Unternehmens mit seiner Top-down Hierarchie vor und drehe dieses einfach einmal auf den Kopf. In diesem Fall stehen die Kunden ganz oben und direkt danach kommen die Mitarbeiter, die besonders nah an den Kunden sind. Ganz unten ist die Führungscrew. Nun sieht das Organigramm wie ein Baum aus, der sich nach oben hin verästelt, atmet und wächst. Die nunmehr unteren Etagen übernehmen Mentoren- und Coaching-Funktionen und versetzen ihre Mitarbeiter in die Lage, sich bestmöglich zu entfalten. Hierzu zählt auch das Kreieren neuer Ideen und Konzepte, denn wer könnte dies besser als die Menschen, die besonders nah am Markt sind? Neue Kommunikations- und Bezahlsysteme könnten die ehemals „unmündigen“ Mitarbeiter mit hoher Eigenverantwortung in die Prozesse einbinden und deren Potenziale ausschöpfend nutzen. Dies verbessert Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie -bindung. Und dem Unternehmen nützt es hierdurch ebenfalls. Solch eine Organisation käme ohne lähmende Hierarchien und Genehmigungsverfahren aus, die aus großen nur langsame Unternehmen machen.
Der Mitarbeiter entscheidet selbst über die Höhe seines Gehalts
Die für das einzelne Unternehmen anwendbaren Konzepte sind naturgemäß individuell und können Ausprägungen annehmen, die geeignet sind, bisheriges Denken gehörig aufrütteln. Hier sei exemplarisch die Firma Elbdudler genannt, denn dort darf jeder Mitarbeiter sein Gehalt selbst bestimmen. Allerdings sind hieran einige Bedingungen geknüpft, denn die Mitarbeiter müssen sich in Abstimmung überlegen, wie sie zum optimalen Pro-Kopf-Umsatz beitragen können. Dies geht einher mit einer unternehmerischen Denkweise, die regelmäßige Fragen und Antworten zu Themen wie Produktoptimierungen, Projektrentabilität und Kostenmanagement fordert. Der Geschäftsführer ist Förderer und sorgt zudem für absolute Transparenz bezüglich Strategie, Investitionen und Geschäftszahlen inklusive Gehälter.
Solch ein Modell ist bei Konzernen hierzulande kaum vorstellbar, aber viele große amerikanische Unternehmen haben ihre jeweils eigenen Modelle zur optimalen Einbindung ihrer Mitarbeiter bereits erschaffen, denn diese sind schließlich jeweils Wertpositionen, die auch adäquat behandelt werden sollten.
Fachkräfte können es sich vielfach aussuchen
Im Rahmen der bereits zitierten Studie der Universität Bamberg wurde ermittelt, dass bei vielen Mitarbeitern die Bindung zum Arbeitgeber sinkt. Nur noch 57 Prozent der Befragten liegt der Erfolg des Arbeitgebers am Herzen (-19% gg. 2013) und das Engagement jenseits des Arbeitsvertrags liegt bei schlappen 62 Prozent (-4%). Dies betrifft besonders die Generation der Baby Boomers.
„Wenn ich jetzt den Job wechsle …
… finde ich (leicht) einen Job, der meinen Ansprüchen genügt (Hälfte)
… kann ich sogar meinen Traumjob finden (jeder Vierte)
… habe ich höhere Anforderungen an den neuen Arbeitgeber (zwei Drittel)“
sagen die Befragten und weisen darauf hin, dass sich der Markt deutlich zu ihren Gunsten verändert hat. Sie haben es nicht nötig, sich schlecht behandeln zu lassen oder in ihrem beruflichen Umfeld unglücklich zu sein.
Das Management hat es in der Hand
Es ist nicht zu vergessen, dass jeder Mitarbeiter Botschafter seines Arbeitgebers ist, sodass alles, was der einzelne Mitarbeiter von sich gibt, Auswirkungen auf das Unternehmen hat. Das Management kann und sollte verantwortungsvoll steuern, dass die Mitarbeiter in ihrem jeweiligen Umfeld glücklich oder zumindest zufrieden sind, denn nur auf dieser Basis kann Employer Branding funktionieren. Wer mit markigen Werbesprüchen im Markt eine Erwartungshaltung weckt, die dann ob der eigenen alten internen Denke sowieso nicht gehalten werden kann, sorgt nur bei allen Beteiligten für Enttäuschungen.
Da nicht damit zu rechnen ist, dass es alsbald wieder Fachkräfte im Überfluss geben wird, sollte die eigene Organisation alsbald überprüft und mit den eigenen Mitarbeitern eine Strategie für die weitere (gemeinsame) Zukunft entwickelt werden. Denn ohne die richtigen Mitarbeiter an Bord wird es für jedes Unternehmen schwer.
